En muchas empresas, el departamento de Sistemas tiene una carga de trabajo superior a su capacidad disponible. Hay proyectos pendientes, requerimientos de usuarios, reportes urgentes, automatizaciones, integraciones, soporte diario, mantenimiento de sistemas existentes y, además, obligaciones fiscales, legales y regulatorias que no pueden dejar de atenderse.
Por eso conviene hacer una reflexión importante: ¿en qué está usando Sistemas su capacidad?
Para responder, primero debemos separar todo aquello que es obligatorio: reportes tributarios, temas regulatorios, seguridad, continuidad operativa, cumplimiento legal y cualquier actividad que, si no se realiza, puede detener o poner en riesgo a la empresa.
Luego viene la pregunta clave:
¿Qué pasa con el resto del trabajo de Sistemas?
Cada desarrollo, reporte, automatización o mejora debería contribuir a que la empresa gane más dinero, ahora y en el futuro. Esa contribución puede tomar varias formas: vender más, gastar menos, reducir inventarios, mejorar el servicio, disminuir errores, acelerar procesos o reducir la necesidad de capital de trabajo.
Si una actividad no contribuye a ninguno de estos objetivos, la empresa debería preguntarse por qué la está haciendo.
A veces se piensa que una tarea de bajo impacto no causa daño. Pero eso solo sería cierto si Sistemas tuviera capacidad sobrante. En la práctica, esto rara vez ocurre.
En la mayoría de organizaciones, Sistemas funciona como un cuello de botella: tiene más trabajo por hacer que el que puede ejecutar en el tiempo que los usuarios, la gerencia o los entes reguladores están dispuestos a esperar.
Cuando Sistemas es una restricción, su capacidad se vuelve demasiado valiosa como para administrarla por orden de llegada, por presión del usuario o por volumen de reclamos.
Debe administrarse por contribución.
Esto requiere construir un portafolio o pipeline de proyectos, requerimientos y servicios internos, clasificado por prioridad y por impacto esperado en el negocio.
No se trata de negar solicitudes. Se trata de ordenarlas correctamente.
La pregunta no debería ser únicamente:
¿Quién pidió esto?
La pregunta principal debería ser:
¿Cuánto contribuye esto al resultado global de la empresa?
Un proyecto puede tener prioridad porque incrementa ventas. Otro porque reduce gastos. Otro porque mejora la disponibilidad de inventario. Otro porque evita errores costosos. Otro porque disminuye la necesidad de trabajo manual. Otro porque mejora el servicio al cliente.
Pero todos deberían ser evaluados bajo una lógica común: su contribución al objetivo de la empresa.
Desde la Teoría de las Restricciones, si Sistemas es la restricción, los 5 pasos de enfoque son una guía muy potente:
- Identificar la restricción: reconocer si Sistemas realmente tiene más demanda que capacidad.
- Explotar la restricción: asegurar que su tiempo se use en las tareas de mayor contribución.
- Subordinar el resto de la organización: evitar que cada área imponga sus propias urgencias sin una priorización global.
- Elevar la restricción: aumentar capacidad cuando ya se ha ordenado y explotado correctamente.
- Volver a evaluar: porque, al mejorar Sistemas, la restricción puede moverse a otra parte de la empresa.
Muchas organizaciones no necesitan empezar aumentando el presupuesto de tecnología. Antes de contratar más personal, comprar más herramientas o tercerizar desarrollos, deberían revisar si el trabajo de Sistemas está bien priorizado.
Si Sistemas vive apagando incendios, atendiendo urgencias y saltando de una solicitud a otra, tal vez el problema no sea solamente técnico.
Tal vez sea un problema de gestión de restricciones.
Y resolverlo puede convertir al departamento de Sistemas en una capacidad crítica para que la empresa mejore su resultado global.