Una de las formas más comunes de intentar mejorar el desempeño de una empresa es trabajar en el mejoramiento de cada una de sus partes por separado. Con ese objetivo se definen indicadores (KPIs) para cada área y se asignan responsabilidades claras.
Ventas debe cumplir su presupuesto.
Logística debe reducir los costos de transporte y almacenamiento.
Compras debe negociar mejores precios.
Marketing mide tráfico, leads y campañas.
Producción debe alcanzar volúmenes, eficiencias y tasas de utilización.
Finanzas controla márgenes, costos y retorno sobre la inversión.
Cada área actúa con la mejor intención de contribuir a la salud y al crecimiento de la empresa. Incluso se impulsan proyectos y acciones específicas para cumplir los indicadores asignados, y en algunos casos existen incentivos económicos ligados a su logro.
Este escenario es tan común que, para muchos, es la única forma de gestión que conocen.
Cuando todo funciona… y aun así nada funciona
La realidad cotidiana suele ser muy distinta a la teoría de los indicadores.
Para cumplir su presupuesto, ventas otorga descuentos que erosionan los márgenes y generan tensiones con finanzas.
Para mantener bajos los costos, logística evita despachos urgentes y extiende tiempos de entrega.
Producción fabrica grandes lotes de productos con baja rotación para maximizar eficiencia y reducir cambios de formato.
Compras realiza pedidos voluminosos para obtener descuentos, incrementando inventarios.
Ventas promete plazos que la operación difícilmente puede cumplir.
El resultado es conocido: conflictos entre áreas, urgencias permanentes, reprocesos, reclamos internos y externos, frustración y sensación de desorden.
Y surge una pregunta legítima:
¿Cómo pueden generarse tantos problemas si nadie está actuando con mala intención?
La pregunta equivocada
Durante años, muchas organizaciones han intentado responder a la pregunta:
¿Cómo mejoramos el desempeño de cada área?
Sin embargo, esa no es la pregunta correcta.
La pregunta adecuada es:
¿Cómo mejoramos el desempeño de la empresa como un todo?
Generar resultados no es responsabilidad de un área aislada. Requiere un esfuerzo coordinado: alguien debe comprar, producir, distribuir, vender, controlar y contabilizar. El resultado final depende de cómo interactúan esas partes, no de cuán bien optimice cada una su propio indicador.
La empresa como sistema
Si intentamos definir una empresa de forma simple, podríamos decir:
Una empresa es un conjunto de personas, departamentos, recursos y procesos que, trabajando en un orden determinado, buscan generar dinero.
Ahora comparemos esto con la definición clásica de sistema:
Conjunto de elementos relacionados entre sí que contribuyen a un objetivo común.
Las definiciones son prácticamente idénticas.
Si aceptamos que una empresa es un sistema, entonces las leyes que gobiernan a los sistemas también gobiernan a las empresas.
Y una de las leyes fundamentales de los sistemas es que su desempeño está limitado por uno, o muy pocos, de sus componentes.
La restricción gobierna el desempeño
Aquí resulta clave el aporte del Dr. Eliyahu Goldratt, quien planteó que el desempeño de cualquier sistema está determinado por su restricción, y propuso un enfoque simple y poderoso para la mejora continua, conocido como los cinco pasos:
- Identificar la restricción del sistema.
- Decidir cómo explotar al máximo la restricción existente.
- Subordinar el resto del sistema a esa decisión.
- Elevar la capacidad de la restricción.
- Volver a empezar.
Este enfoque cambia radicalmente la lógica tradicional de gestión. En lugar de intentar mejorar todo al mismo tiempo, se enfoca en alinear el sistema completo alrededor de lo que realmente gobierna el resultado.
Menos urgencia, más flujo
Trabajar de esta manera no significa que todas las áreas deban ser ineficientes, sino que la eficiencia local deja de ser el objetivo principal cuando entra en conflicto con el desempeño global.
Cuando el sistema se alinea alrededor del flujo:
- Se reducen las urgencias artificiales.
- Disminuyen los conflictos entre áreas.
- Se mejora la confiabilidad en entregas.
- Se reduce inventario innecesario.
- Aparece espacio para planificar y analizar, en lugar de apagar incendios.
No es un camino fácil. El mayor obstáculo no es técnico, sino cultural: abandonar la forma tradicional de gestionar por silos.
Pero si aceptamos que las empresas son sistemas, entonces este no es solo un enfoque posible.
Es, probablemente, el enfoque correcto.
Juan A. Cisneros Diciembre 2025